Selbstorganisation

Komplexität und Selbstorganisation

Zwei Gesellschafter haben einen neuen Vertrag unterschrieben, das Gutachten lag vor, und trotzdem flammt der Streit nach wenigen Wochen wieder auf. Als Berater, Jurist, Coach oder Mediator haben Sie sauber gearbeitet und erleben doch, dass der Konflikt bleibt. Ein Grund kann darin liegen, dass ein Unternehmen ein komplexes System ist, das nicht linear auf Eingriffe reagiert. Deshalb lohnt der Blick darauf, was in einem komplexen System, zwischen Ihnen und Ihrem Mandanten oder zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, tatsächlich Wirkung erzeugt.

Zuerst betrachten wir das Kausalitätsprinzip, welches normalerweise unser Denken bestimmt. Einfach ausgedrückt bedeutet es: Gleiche Ursache, gleiche Wirkung. In nichtkomplexen, also linearen, Systemen ist diese Annahme gerechtfertigt, z.B. beim Autofahren: Je mehr Gas ich gebe, desto schneller fährt das Auto. Beim Sport ist diese Annahme nicht immer richtig: Je mehr ich mich anstrenge, desto besser sind meine Leistungen, ist nur eingeschränkt richtig. Der Grund dafür ist, dass der Mensch ein nichtlineares komplexes System ist.

Selbstorganisation: das komplexe dynamische System

Ein dynamisches System ist eine Menge von Teilen, die Beziehungen untereinander haben. In einem System gibt es Rückkopplungen, d.h. eine Reaktion wirkt sich durch die verschiedenen Beziehungen zwischen den Teilen aus, es ist vernetzt. Beispiele sind alle Lebewesen, das Wetter, Staaten, die Politik, Familien, Teams, Projektgruppen, Aktienmärkte usw.

Versuch der Vereinfachung: welchen Preis wir dafür zahlen

Die meisten Menschen möchten, besonders die Führungskräfte, die Zukunft exakt vorhersagen. Wie wird der Marktanteil sein oder welcher Gewinn wird erwirtschaftet. Sie denken im Ursache-Wirkungsprinzip und hätten gern Sicherheit über die Zukunft.

All dies führt dazu, dass wir komplexe Systeme auf möglichst wenige Teile reduzieren und die Beziehungen vereinfachen. Wir gehen häufig davon aus, dass die Beziehungen linear sind und hoffen, die Auswirkungen zu kennen. (Ursprung bei Galilei und Descartes)

Gerade in Organisationen, die ein komplexes System darstellen, kann die Verhaltensweise und innere Haltung einer Führungskraft oder eines Coaches ausschlaggebend dafür sein, wie erfolgreich dieses Gesamtsystem ist. Um das System mit all seinen Funktionen näher zu beleuchten, ist es hilfreich, Beispiele aus der Physik zu betrachten.

In der Physik wird möglichst viel linearisiert und reduziert. Lassen wir einen Stift herabfallen, so gelten die linearen Fallgesetze. Es kann genau der Auftreffpunkt und die Auftreffgeschwindigkeit vorhergesagt werden.

Nehmen wir jedoch eine Vogelfeder, oder ein Blatt Papier, so gibt es die Luft/Wetter und damit Reibung. Das System kann nicht mehr linear beschrieben werden. Wo landet die Feder, nach welcher Zeit und Geschwindigkeit?

Viele Beispiele aus der Vergangenheit, sei es Politik oder Business, zeigen, dass zu kurzfristig gedacht wird. Das ist eine andere Art der Reduzierung.

Als Beispiel: nur der Profit zählt, in der Bildung wird zu wenig investiert, da das Geld angeblich fehlt. Dieses kurzfristige Denken führt dazu, nur noch zu ernten und nicht mehr genügend zu säen. Wir zahlen durch das Vereinfachen und Reduzieren also langfristig einen hohen Preis.

Als Beispiel für unser vereinfachtes Denken, hier zum Verdeutlichen, ein ähnliches Thema:

Der Schmetterlingseffekt!

Selbst die besten Computerprogramme, neuronale Netze, können die langfristige Zukunft (Auswirkung) eines komplexen Systems (Börse, Politik, Klima usw.) nicht vorhersagen. Hat beispielsweise ein Börsenguru in Bayern eine nicht seinen Geschmack treffende Haxe gegessen und verkauft daraufhin verärgert seine €-Anteile, so lässt sich dies nicht vorher berücksichtigen. Außerdem zeigt uns die Heisenbergsche Unschärferelation (Quantenmechanik), dass die Anfangswerte, die man braucht, um ein System berechnen zu können, nie alle gleichzeitig exakt vorliegen können. Wir haben es von Anfang an mit Unsicherheiten zu tun, mit Chaos.

Doch wäre dieses deterministische Chaos die ganze Wahrheit, so könnten wir nicht miteinander leben, und die Führungskräfte könnten nicht planen und somit ihre Tätigkeit getrost einstellen.

Dieses Chaos entspricht aber zum Glück nicht unserer Alltagserfahrung.

Selbstorganisation: Attraktoren und Chaostheorie

Es ist bekannt, dass es Systeme gibt, die sich auf einen festen Endzustand hinbewegen. Diese stabilen Zustände werden in der Selbstorganisationstheorie Attraktoren (von attraktiv) oder Ordner genannt. Die Selbstorganisationstheorie beschäftigt sich damit, wie Ordnung scheinbar spontan in komplexen Systemen auftaucht, d.h. wie Ordnung aus dem Chaos entsteht.

Beispiel: Wenn die Konfliktpartner nun bei ihrer Kommunikation in einem allzu stabilen und reduzierten Attraktor gefangen sind, so ist das System offenbar vorhersagbar und in seinen kreativen Möglichkeiten sehr stark eingeschränkt. Wir sagen auch, die Beziehung ist redundant und der Konflikt bleibt bestehen.

Die Aufgabe des Coaches, des Mediators oder der Führungskraft ist es, die Konfliktpartner darin zu unterstützen, den Konflikt aus systemischer Sicht zu lösen. Diese Veränderung erfordert zunächst eine Destabilisierung des bestehenden Systems, worauf dann ein neuer Attraktor erzeugt wird, der nicht nur das Verhalten, sondern auch die Werte des Einzelnen betrifft.

Hier sei darauf hingewiesen, dass das System Konfliktpartner viel zu komplex ist, als dass eine inhaltliche Schlichtung (wie zwischen Arbeitgeber und Gewerkschaften) oder ein Gerichtsurteil den sich selbstorganisierenden Teil des Systems angemessen berücksichtigt. Nach unserer Erfahrung kann eine erfolgreiche Lösung, d.h. dass beide Konfliktpartner gewinnen, nur aus dem System selbst geboren werden. Der Coach oder Mediator ist allenfalls der Geburtshelfer.

Für Sie als Berater, Jurist, Coach oder Mediator heißt das: Ein Vertrag oder ein Urteil ordnet die Sachebene, den Konflikt zwischen Unternehmern löst das allein nicht. Nach unserer Erfahrung hält eine Lösung erst, wenn die Beteiligten sie selbst finden, und Ihre Aufgabe ist es, diesen Prozess zu begleiten, statt ihn vorwegzunehmen.