7 typische Fehler beim Feedback geben und wie es richtig geht

Ein Unternehmer erzählt Ihnen im Mandat, dass er seinem Team regelmäßig Feedback gibt, sich aber kaum etwas verändert und die Stimmung eher angespannter wird. Vielleicht begleiten Sie ihn genau dabei, vielleicht müssen Sie ihm selbst eine kritische Rückmeldung geben. In beiden Fällen entscheidet die Art des Feedbacks, ob es ankommt.

Hinter vielen gescheiterten Rückmeldungen stehen wiederkehrende Fehler: Feedback wird aus Ärger heraus gegeben, vermischt Wahrnehmung und Interpretation oder bleibt ohne klare Lernalternative. Für den Empfänger fühlt es sich dann schnell wie ein Angriff an, und die eigentliche Absicht, nämlich Entwicklung zu ermöglichen, verpufft.

In diesem Beitrag und im Podcast lernen Sie sieben typische Fehler beim Feedback von Unternehmern und Führungskräften kennen und erfahren, wie Feedback im Unternehmenskontext zu Lernen und Stabilität beiträgt.

Feedback ist ein mächtiges Tool, wenn es richtig gemacht wird. In diesem Podcast erfahren Sie, welche Fehler Sie vermeiden sollten. Eine umfassende Einführung ins Thema Feedback finden Sie im Überblicksbeitrag Feedback.

7 typische Fehler beim Feedback geben

1. Sandwich Feedback

Bei dieser Art des Feedbacks wird eine negative Rückmeldung in Lob verpackt. Zuerst wird das Feedbackgespräch mit positiven Worten begonnen. Anschließend folgt die negative Kritik. Abschließend werden wieder anerkennende Worte gefunden. Die positive Absicht dabei ist, dass es für den Feedbacknehmer leichter ist, die Kritik zu empfangen, wenn er auch etwas Positives zu hören bekommt. Wer öfter so Feedback bekommt, ist typischerweise so konditioniert: Hört man ein Lob, geht man in Hab-Acht-Stellung, zieht den Kopf ein und wartet auf die Klatsche. Das nachfolgende Lob wird wie das Eröffnungslob gar nicht mehr wahrgenommen.

2. Muss

Wenn ich unbedingt Feedback geben muss, dann sollte ich besser innehalten und warten und erst einmal tief Luft holen. Typischerweise liegt eine Verletzung vor, dann darf ich kein Feedback geben, sondern erst die Verletzung auflösen. Das Feedback wird sonst nicht richtig beim Gegenüber ankommen, es droht eine weitere Verletzung und damit eine Eskalation. Und es ist auch sinnvoll, den anderen zu fragen, ob man Feedback geben darf und ob der Moment passend ist.

3. Keine wertschätzende Haltung beim Feedback geben

Beim Feedback geben sollte man die Haltung haben, dass ich dem anderen ein Geschenk gebe. Das geht nur, wenn es keine dicken ungelösten Verletzungen untereinander gibt. Deshalb vorher immer prüfen, ob es vorher Konflikte gibt, die zuerst aufgelöst werden sollten.

4. Mein Gefühl ist … Du bist…

Oft werden folgende fehlerhafte Feedbacksätze geäußert:

„Mein Gefühl ist, als du zur Seite geschaut hast, dass du unsicher bist.“

Nun eine Analyse dieser Aussage:

1. „Mein Gefühl ist …“ Was ist das körperliche Gefühl? Es wird hier nicht genannt, es fehlt.
2. „…, als du zur Seite geschaut hast, …“ Ist eine wahrnehmende Beschreibung des Verhaltens, hier wird die Feedbackregel eingehalten.
3. „… dass du unsicher bist.“ Dieses ist kein Gefühl, sondern eine Interpretation auf der Identitätsebene. Interpretationen sind verboten!

Die Formulierung „Mein Gefühl ist, …, du bist …!“ ist sehr gefährlich. Denn das Wort „Gefühl“ wird mit einer Interpretation auf der Identitätsebene verbunden. Gegen ein Gefühl kann der Feedbacknehmer nichts sagen.

Würde der Feedbackgeber sagen: „Meine Interpretation oder Schlussfolgerung ist, du bist …“, so gäbe es diese Verquickung nicht, und der Feedbacknehmer könnte es als eine Interpretation zurückweisen, ein Gefühl aber nicht.

5. Kein konkretes Verhalten, sondern Identitätsaussage: Du bist ...

Was passiert, wenn jemand solch einen Kommentar auf der Identitätsebene erhält? Entweder wehrt er sich dagegen, oder er resigniert. Auf jeden Fall aber bleibt etwas bei ihm hängen. Innerlich sagt er sich: „So bin ich, meine Eltern waren schon so, ich kann mich nicht verändern.“ Der Feedbackgeber hat sein Ziel nicht erreicht.

Im folgenden Beispiel wird eine Identitätsaussage in eine wahrnehmbare Verhaltensaussage umgewandelt.

Falsch: Du bist immer unpünktlich!	O.k. ich bin so, das liegt wohl in meinen Genen. Folge: Keine Veränderung.
Richtig: Zum letzten Seminar kamst du zu spät, ich fühlte mich etwas schlecht, hatte Druck im Magen. Komme bitte nächstes Mal pünktlich.	Es war mir nicht klar, dass dir das wichtig ist, es tut mir leid, ich werde von jetzt an pünktlich sein. Folge: Veränderung.

Auch „positive“ Aussagen auf der Identitätsebene können gefährlich sein. Auch hierzu ein Beispiel:

Falsch: Du bist gut in Mathematik!	Danke. Unbewusst kann dann Folgendes ablaufen: Wenn ich ein guter Rechner bin, dann bin ich nicht gut in Deutsch Folge: Motivation für Mathematik, Demotivation für Deutsch.
Richtig: Deine letzte Mathematik- aufgabe hast du sehr gut gelöst. Weiter so.	Danke, mache ich. Folge: Keine unbewusste Übertragung auf andere Fächer wie Deutsch, da das Verhalten bzw. die Fähigkeit beschrieben wurde.

Es ist wichtig, das Verhalten der Person genau und möglichst objektiv zu beschreiben (Wahrnehmung). Wird jedoch eine Interpretation anstelle der Wahrnehmung ausgesprochen, so kommt es meistens als Vorwurf an und der Empfänger wird ablehnend sein und sich schützen müssen. Das Feedback wird nicht ankommen, möglicherweise entsteht daraus sogar ein Konflikt.

6. Wunsch bezieht sich auf die Vergangenheit

Bezieht der Feedbackgeber seinen Wunsch auf die Vergangenheit, fühlt sich der Feedbacknehmer typischerweise schlecht, denn er kann sein Verhalten in der Vergangenheit nicht mehr ändern. Daher sollte sich der Wunsch immer auf die Zukunft beziehen.

7. Forderung wird als Wunsch formuliert

Sie sollten genau unterscheiden, ob eine Erwartung als Wunsch oder als Forderung vorliegt.
Eine Forderung zieht bei Nichterfüllung eine Konsequenz nach sich, ein Wunsch nicht.
Bei einem Wunsch kann der Feedbacknehmer entscheiden, ob er ihn erfüllen will oder nicht. Es darf bei Nichterfüllung keine Konsequenz nach sich ziehen, ansonsten ist es kein Wunsch, sondern eine Forderung. Man muss beim Feedbackgeben nicht das Wort Forderung verwenden, es geht darum, dass der Feedbacknehmer Klarheit über mögliche Konsequenzen bekommt.

Feedback im Mandat

Bevor Sie einen Unternehmer beim Feedback an sein Team begleiten oder ihm selbst eine kritische Rückmeldung geben, lohnt der Blick auf das Verhältnis der Beteiligten.

• Woran Sie es erkennen: Der Unternehmer gibt regelmäßig Feedback, aber es verändert sich kaum etwas, und die Stimmung wird angespannter. Will er unbedingt Feedback geben, liegt typischerweise eine Verletzung vor.
• Steht eine ungelöste Verletzung zwischen den Beteiligten, wird sie im System Empowering zuerst aufgelöst, denn sonst kommt auch gut formuliertes Feedback nicht an. Dafür können Sie uns im Mandat hinzuziehen.
• Erst danach hilft es, beim beobachtbaren Verhalten zu bleiben. Identitätsaussagen wie „Du bist …“ kommen meist als Vorwurf an, und auch positive können gefährlich sein.
• Der Wunsch richtet sich auf die Zukunft. Hat die Nichterfüllung eine Konsequenz, ist es eine Forderung, und der Feedbacknehmer braucht darüber Klarheit.