Wie Führungskräfte richtig mit Konflikten im Team umgehen

Im Unternehmen Ihres Mandanten schwelt ein Konflikt im Team, und weder Gespräche noch neue Zuständigkeiten haben etwas geändert. Die Mitarbeiter wünschen sich Unterstützung vom Chef, und der weiß nicht, ob er selbst vermitteln soll. Als Berater, Jurist, Coach oder Mediator werden Sie genau dann geholt, um den Konflikt zu klären oder die Führungskraft dabei zu beraten. Dabei stellen sich meist diese Fragen: 

Als Führungskraft richtig mit Konflikten im Team umgehen, wie geht das? Darf ich die Rolle des Mediators einnehmen? Welche Kompetenz wird dafür benötigt?

In diesem Podcast werfen wir einen Blick auf mögliche Konfliktursachen und die methodische Kompetenz, die im Unternehmen benötigt wird, um Konflikte nachhaltig zu lösen. Darüber hinaus beleuchten wir die Frage, inwiefern eine Führungskraft im Rollenkonflikt steht, wenn sie als Mediator fungiert und welche innere Haltung sie benötigt, um erfolgreich agieren zu können.

Ursachen für Konflikte im Team

Im Kommunikationsmodell Bischop unterscheiden wir drei Ebenen, auf denen Konflikte entstehen können: Sachebene, Beziehungsebene und Systemgesetzebene.

Konfliktursachen auf der Sachebene sind beispielsweise Ziel-, Beurteilungs- oder Verteilungskonflikte.

Auf der Beziehungsebene sind Werte- und Kommunikationskonflikte die Auslöser.

Besonders bedeutsam in Konflikten, die trotz intensiver Gespräche nicht geklärt werden können, ist die Systemgesetzebene, die unter anderem die zwischenmenschlichen Grundbedürfnisse abbildet. Im System Empowering verstehen wir die Systemgesetze als das Fundament für gute Beziehungen und erfolgreiche Zusammenarbeit. 

Wenn diese Grundbedürfnisse wie Zugehörigkeit, Anerkennung, Ausgleich von Geben und Nehmen sowie Früher hat Vorrang vor später eingehalten werden, fühlen sich Menschen miteinander wohl, arbeiten vertrauensvoll und engagiert zusammen. Sind sie jedoch verletzt, verschlechtert sich die Beziehungsebene zwischen den Mitarbeitern und der Führungsebene. Die Folge von Verletzungen der Systemgesetze sind unangenehme Gefühle wie Ärger, Wut, Angst, Trauer und Leid. 

Die Folge ist, dass die Stimmung leidet und sich Themen auf Sachebene nicht mehr lösen lassen, mögen diese auch noch so „klein“ sein.

Die Systemgesetzebene kann zum Beispiel durch wertendes oder demotivierendes Feedback verletzt werden, da sich dies schnell auf das Gefühl der Anerkennung auswirkt. 

Zudem entstehen Systemgesetzverletzungen häufig dadurch, dass die Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Kompetenzen und Konsequenzen nicht ausreichend geklärt sind, so dass es zu Eingriffen in andere Kompetenzbereiche kommt oder ein Vakuum an Verantwortung entsteht. Auch bestimmte Strukturen in Unternehmen (z. B. Matrix, Projektmatrix) sind geeignet, Systemgesetzverletzungen zu verursachen, wenn die Führungskraft das Wissen über die Systemgesetze nicht hat und diese nicht beachtet.

Die Kenntnis der Systemgesetze als oberste Führungsaufgabe 

Unsere Erfahrung ist, dass emotionale Konflikte fast immer auf der Systemgesetzebene entstehen. Überall, wo Menschen über längere Zeit miteinander Ziele verfolgen, ist es natürlich, dass Irritationen und Konflikte auf der Systemgesetzebene entstehen. Entscheidend ist, dass die „ersten Mücken“ frühzeitig gelöst werden, bevor sie zum Elefanten werden.

Es kostet erheblich weniger Energie, Zeit und Geld, Konflikte schon im Keim zu lösen, als über Monate oder Jahre angestaute Emotionen bearbeiten zu müssen oder die Folgen eskalierter Konflikte, wie Mobbing oder (innere) Kündigung zu bewältigen.

Daher ist zur Vermeidung und zur Lösung von Konflikten die Kenntnis über die Systemgesetze oberste Führungsaufgabe. 

Die größte präventive Wirkung erzielt eine Führungskraft, wenn sie Vorbild ist, die Systemgesetze selber vorlebt und deren Einhaltung einfordert.

Die richtige Kultur bei Klärung der Konflikte

Immer wieder erleben wir, dass Mitarbeiter ihrer Führungskraft von einem Konflikt erzählen und hierbei über eine nicht anwesende weitere Person sprechen. Die Führungskraft hört sich die Geschichte an und vereinbart dann ein Gespräch zu zweit mit der anderen Person, um auch „ihre Seite“ zu hören. 

All dies geschieht in positiver Absicht, hat aber auf Systemgesetzebene Ausschluss zur Folge. Die Führungskraft bekommt eine subjektiv gefärbte Brille aufgesetzt, im Gespräch mit der anderen Person passiert das Gleiche nochmals, die jeweils andere Person, die nicht beim Gespräch dabei ist, wird ausgeschlossen. Sowohl die Führungskraft, die sich die Geschichte einzeln anhört, als auch der Mitarbeiter, der ihn anspricht, verursachen Ausschluss und es festigen sich subjektive Brillen, die den Konflikt eher anheizen als zur Deeskalation beizutragen.

Besser: Wenn ein Mitarbeiter zur Führungskraft kommt, fordert sie umgehend ein, dass die Person das Thema direkt mit der anderen bespricht. Sollte dies nicht gelingen, sollen beide zusammen zur Führungskraft kommen und es wird zu dritt geklärt. Die Mitarbeiter sollten diese Kultur kennen und den Hintergrund verstehen. 

Will die Führungskraft als Mediator agieren, braucht sie also eine klare innere Haltung und zudem die methodische Kompetenz, Systemgesetzverletzungen zu erkennen und bearbeiten zu können.

Die richtige Methode bei Konflikten im Team

Um mit Konflikten im Team richtig umzugehen, braucht man eine logische und immer wieder anwendbare Methode. Eine wirkungsvolle Methode dafür ist das von uns entwickelte System Empowering. Danach startet die Führungskraft lösungsorientiert in der Vergangenheit. Denn nach unserer Erfahrung sind in der Gegenwart die Emotionen regelmäßig viel zu stark, um nachhaltig für die Zukunft Lösungen finden zu können. Es wird das Auflösen der ersten Ursache benötigt, da die folgenden Eskalationsschleifen (Aktion/Reaktion) die daraus entstandenen Folgen sind. 

Die Führungskraft kann Wirkung erzielen und richtig mit dem Konflikt im Team umgehen, wenn die 5 Voraussetzungen des PowerCode gegeben sind:

• Die verursachenden Personen müssen bekannt sein

• Es war mal gut genug zwischen den Personen

• Die Personen haben zum Zeitpunkt der ersten Systemgesetzverletzung noch genügend Power (Herz und Schwert, keine starken gedeckelten Gefühle)

• Es wird sprachlich richtig die Verletzung angesprochen und aufgelöst

• Das Denken / das Denkgefühl (Brille) kann verändert werden

Nach unserer Erfahrung lassen sich unter richtiger Anleitung damit auch komplizierte und über Jahre andauernde Konflikte und Systemgesetzverletzungen lösen. Es lösen sich die Wut, Leid und Angst auf, so dass die Beteiligten ihre Gefühle nicht mehr unterdrücken müssen. Die Energie, die hierfür mitunter jahrelang benötigt wurde, wird wieder frei, die alte Power kommt zurück. 

Mit Hilfe von Struktur den Konflikt im Team lösen

Je mehr Konfliktbeteiligte es gibt und je länger die Historie andauert, desto mehr Zeit kostet es in der Regel, die wirklich erste Ursache im System zu finden. Anhand eines Zeit-Ursachen-Diagramms wird erarbeitet, wann es für jeden im Team und die Führungskraft selber noch gut war und wann bei jedem einzelnen der Zeitpunkt einsetzte, an dem das gute Gefühl sich verändert hat. Die ersten Irritationen liegen stets länger zurück, als den Mitarbeitern bewusst ist. Und die Tatsache, dass sich zum Beispiel zwei Mitarbeiter in der Gegenwart besonders stark in den Haaren liegen, ist oft nur eine Folge oder ein Symptom für eine Konfliktdynamik, die in der Vergangenheit ihren Ursprung hatte und mehrere Verursacher zur Auflösung beitragen müssen.

Das Zeit-Ursachen-Diagramm gibt dann Klarheit darüber, welche Konflikte zuerst geklärt werden müssen und welche Beteiligten zusammengebracht werden müssen. Je nach Stärke der Eskalation ist es dann mitunter möglich, einzelne Konflikte in Anwesenheit des gesamten Teams zu bearbeiten, damit alle zeitgleich die Veränderungen und veränderte Haltungen erleben. 

Es kann aber auch angezeigt sein, einzelne Settings zu bilden, ehe es dann auf der Zeitlinie mit weiteren Personen und dem gesamten Team weiter geht. Diese Kompetenz führt dazu, dass die Führungskraft als Mediator wirken kann.

Die richtige Haltung bei Konflikten im Team

Wenn die Führungskraft mit ihrem Team in den Konfliktlösungsprozess eintritt, 

muss sie sich darüber klar sein, dass sie allein aufgrund ihrer hierarchischen Funktion Mitverantwortung an der Entstehung des Konfliktes hat. Sie muss daher innerlich stark genug sein, um für ihren Anteil Verantwortung zu übernehmen. 

Die Führungskraft als Mediator braucht die innere Haltung, dass sie im Prozess loslassen kann.

Wichtige Fragen sind: Bin ich in meiner Persönlichkeit genügend weit entwickelt und ausgeglichen kraftvoll genug, damit es mir im Prozess gut geht und ich Wirkung erzielen kann?

Kann ich die Mediation mit dem Team durchführen, also habe ich die Kompetenz dazu? Darf ich es? Will ich es? Wenn die Führungskraft eine dieser Fragen mit „Nein“ beantwortet oder einen Druck spürt, ein „muss“, so darf sie nicht, sondern sollte die Gründe hierfür erst einmal bearbeiten oder einen externen Mediator heranziehen. Dieselben Fragen stellen Sie sich, wenn Sie als Berater, Coach oder Mediator von außen in den Konflikt gehen.

Im Prozess sein heißt: im Hier und Jetzt, im Augenblick zu sein, ohne Gedanken an die Zukunft, Vergangenheit, eigene Probleme oder Ziele.

Ist dies gegeben, „fließt“ der Prozess, es geht voran und die Führungskraft kann richtig mit dem Konflikt im Team umgehen. Stockt der Prozess, so ist dies oft ein Hinweis darauf, dass die Führungskraft inhaltlich befangen ist.

Die vertikale Ebene ist die Haltungsebene. Die Führungskraft als Mediator kann sich frei auf der horizontalen Ebene bewegen. Sie kann auch Expertenrat geben, solange sie im Prozess ist (im oberen Bereich).
Der Prozessrat (Welches Format nehme ich?) kann ebenfalls zielführend oder blockierend sein. Auch hier hängt es von der inneren Haltung ab. Ist die Führungskraft inhaltlich befangen, so führt selbst ein Prozessrat zum Stillstand des Prozesses.

Ungeachtet dessen, was die Führungskraft sagt, die Haltung des Mitarbeiters verändert sich nicht, die Bewegungen sind stereotypisch immer dieselben.

Das kann folgende Gründe für die Führungskraft beim Umgang mit Konflikten im Team haben: 

• Das inhaltliche Thema ist für die Führungskraft persönlich ein ungelöstes oder schwieriges Thema

• Sie meint zu wissen, was für den Mitarbeiter gut ist, und versucht, ihn dort hinzubringen

• Sie ergreift Partei (in Mediationen oder Teamcoaching)

• Sie ist unter Zeitdruck

• Sie ist nicht der Überzeugung, dass der Teilnehmer sich verändern kann
  und viele andere.

Fazit: Ob eine Führungskraft den Konflikt in ihrem Team selbst klären kann, hängt von ihrer inneren Haltung und von ihrer methodischen Kompetenz auf der Systemgesetzebene ab.

Für Ihre Arbeit im Mandat heißt das: Klären Sie mit der Führungskraft, ob sie die Mediation kann, darf und will. Spürt sie dabei einen Druck oder ein Muss, sind Sie als externer Mediator gefragt, und dann gilt alles, was hier über Haltung und Befangenheit steht, auch für Sie.